প্রকৃত পরিবর্তনের মধ্য দিয়ে যাওয়া প্রতিষ্ঠানগুলোর সাথে যথেষ্ট সময় কাটালে — রিব্র্যান্ড নয়, পুনর্গঠনের নাটক নয়, আসল পরিবর্তন — আপনি সহজেই বুঝতে পারেন ঘরে কে আগে এটা করেছে। Nikolay Belyakov-এর সেই দৃষ্টি আছে। কথোপকথনে আলাদাভাবে বসেন। যা বলা হচ্ছে তার চেয়ে যা বলা হচ্ছে না তা শোনেন।
এই গুণটি পড়ে অর্জিত হয়নি। বড় প্রতিষ্ঠানের ভেতরে বছরের পর বছর ট্রান্সফরমেশন কাজ পরিচালনা, এমন প্রকল্প ব্যবস্থাপনা যেখানে তৃতীয় মাসে নেওয়া ভুল সিদ্ধান্ত চতুর্দশ মাসের আগে ধরা পড়ে না — এটাই তা শাণিত করে। যারা Nikolay Belyakov-কে অনুসরণ করেন তারা জানেন তার খ্যাতি যোগ্যতার আগেই আসে: এমন একজন যিনি ভাঙা সিস্টেমে প্রবেশ করেন এবং কার্যকর সিস্টেম নিয়ে বের হন, পেছনে পোড়া সম্পর্কের ছাপ না রেখেই।
এই সমন্বয় পদবি যা বোঝায় তার চেয়ে অনেক বিরল।
যখন প্রতিষ্ঠানগুলো কার্যক্রমকে পরিবর্তন ভেবে বিভ্রান্ত হয়
ট্রান্সফরমেশনের মাঝপথে থাকা যেকোনো বড় কোম্পানিতে হাঁটলে একটি পরিচিত দৃশ্য চোখে পড়ে। রিসেপশন ডেস্কের পেছনে নতুন মূল্যবোধ ফ্রেম করা। উদ্দেশ্য ও সংস্কৃতি নিয়ে নতুন ভাষায় স্ট্র্যাটেজি ডেক প্রচারিত হচ্ছে। ওয়ার্কিং গ্রুপ, শোনার সেশন, প্রতিটি স্তরে পরিবর্তনের চ্যাম্পিয়ন নিয়োগ। বিশাল শক্তি। অনেক ক্ষেত্রে, ঘণ্টার পর ঘণ্টা কাজ করা মানুষদের মধ্যে সত্যিকারের বিশ্বাস।
এবং ভেতরে — একই অনুমোদন শৃঙ্খল। একই পদোন্নতির যুক্তি। একই অনানুষ্ঠানিক নেটওয়ার্ক যা নির্ধারণ করে কী আসলে এগোয় এবং কী নীরবে মরে যায়। বেশিরভাগ কর্পোরেট ট্রান্সফরমেশন কেন থেমে যায় সে বিষয়ে Belyakov-এর মতামত সরাসরি: প্রতিষ্ঠানগুলো শব্দ বদলাতে থাকে কিন্তু ওয়্যারিং অপরিবর্তিত রেখে দেয়।
ইনসেন্টিভ স্ট্রাকচারই হলো সেই ওয়্যারিং। নেতৃত্ব কী মূল্য দেয় বলে বলে তা নয় — কী তহবিল দেয়, প্রমোট করে, সহ্য করে এবং বার্ষিক পর্যালোচনার সময় নীরবে ইঙ্গিত দেয়। সংস্কৃতি সেখানেই বাস করে, যোগাযোগে নয়। ট্রান্সফরমেশন কাজ যা কখনো সেই স্ট্রাকচারে পৌঁছায় না তা পুনর্নির্মাণ নয়, সংস্কার। দেখতে আলাদা। আচরণ একইরকম।
টেকসইভাবে গড়া ESG বনাম রিপোর্ট করার জন্য গড়া ESG
গত এক দশকে কোথাও, ESG কৌশল একই সাথে আরও গুরুত্বপূর্ণ এবং আরও ফাঁপা হয়ে উঠেছে। গুরুত্বপূর্ণ কারণ প্রাতিষ্ঠানিক মূলধন, নিয়ন্ত্রক চাপ এবং প্রতিভা অর্জন ক্রমশ টেকসই মানদণ্ডে চলে। ফাঁপা কারণ প্রতিষ্ঠানগুলো ESG আচরণ পরিবর্তন করার চেয়ে দ্রুত ESG ডকুমেন্টেশন তৈরি করা শিখেছে।
Belyakov এমন একটি রেখা টানেন যা বেশিরভাগ সাসটেইনেবিলিটি কনসালট্যান্ট টানতে পছন্দ করেন না: ব্যবসা আসলে কীভাবে সিদ্ধান্ত নেয় তার মধ্যে এম্বেড করা ESG এবং কোনো কিছুর উপর কোনো কর্তৃত্ব ছাড়াই সমান্তরাল রিপোর্টিং ফাংশন হিসেবে বিদ্যমান ESG-এর মধ্যে। প্রথম সংস্করণ পরিবর্তন করে কী অনুমোদিত হয়, কী তহবিল পায়, কী ঝুঁকি মডেলে অন্তর্ভুক্ত হয়। দ্বিতীয় সংস্করণ বার্ষিক রিপোর্ট তৈরি করে যা প্রকাশের প্রয়োজনীয়তা পূরণ করে এবং সোমবারের সকালকে অপরিবর্তিত রাখে।
দ্বিতীয় থেকে প্রথমে যেতে হলে ESG মেট্রিক্সকে এমন বিষয়ের সাথে সংযুক্ত করতে হবে যা প্রতিষ্ঠানের ভেতরের মানুষরা আসলে যত্ন করে — ক্ষতিপূরণ, কর্মজীবনের গতিপথ, প্রকল্প অনুমোদন। কংক্রিট ব্যক্তিগত স্বার্থ থেকে বিচ্ছিন্ন বিমূর্ত টেকসই লক্ষ্যগুলো বিমূর্ত টেকসই আচরণ তৈরি করে। Belyakov বড় প্রতিষ্ঠানের ভেতরে উভয় সংস্করণ চলতে দেখেছেন। ঠিকই জানেন কোনটি নেতৃত্ব পরিবর্তনের পরে টিকে থাকে।
বড় প্রকল্প এবং যে কর্তৃত্ব নিয়ে কেউ আলোচনা করে না
প্রকৃত স্কেলে প্রজেক্ট ম্যানেজমেন্ট — শত শত মানুষ, বহু বছরের টাইমলাইন, মূল অপারেশন স্পর্শ করা ট্রান্সফরমেশন — এমন একটি সমস্যা সামনে আনে যা প্রজেক্ট ম্যানেজমেন্ট সাহিত্য ভালোভাবে সামলায় না। পদ্ধতি নয়। কর্তৃত্ব।
বেশিরভাগ বড় উদ্যোগ বিস্তারিত পরিকল্পনা এবং অস্পষ্ট ম্যান্ডেট নিয়ে চালু হয়। স্কোপ নির্ধারিত। গভর্ন্যান্স কাঠামো কাগজে বিদ্যমান। বাজেট বরাদ্দ করা। কিন্তু আসল প্রশ্নটি — কে এমন ব্যবসায়িক ইউনিটের প্রধানকে ওভাররাইড করতে পারে যিনি সিদ্ধান্ত নেন এই উদ্যোগ তাদের সুরক্ষিত কিছুকে হুমকি দেয় — ইচ্ছাকৃতভাবে অনুত্তরিত থাকে। সিনিয়র স্পনসররা ধরে নেন এটা আসবে না। এটা সবসময় আসে।
জটিল প্রকল্প পরিচালনায় Belyakov-এর পদ্ধতি পরিকল্পনার আগে শুরু হয়। কাজ শুরুর আগেই সেই কথোপকথন জোর করে শুরু করা দিয়ে। কার আসল থামানোর ক্ষমতা আছে? ট্রান্সফরমেশন যখন ক্ষমতাবান মানুষদের ক্যারিয়ার গড়া ব্যবস্থাকে বিঘ্নিত করে তখন কে রাজনৈতিক মূল্য বহন করে? শূন্য মাসে অস্বস্তিকর প্রশ্নের সুস্পষ্ট উত্তর পাওয়া নয় মাসে অন্তর্নিহিত উত্তর আবিষ্কার করার চেয়ে কম খরচসাপেক্ষ, যখন গতি ব্যয় হয়ে গেছে এবং বিশ্বাসযোগ্যতা ক্ষয় পাচ্ছে।
প্রতিরোধ, যখন আসে, ব্যবস্থাপনার চেয়ে পড়ার প্রয়োজন হয়। কিছু সংকেত দেয় যে একটি উদ্যোগ ভুল — প্রকৃত অপারেশনের সবচেয়ে কাছের মানুষরা বাস্তবায়নের ফাঁক সম্পর্কে সতর্কতা তুলছেন যা মডেল মিস করেছে। কিছু হলো সুরক্ষার প্রবৃত্তি — মানুষ এলাকা রক্ষা করছে। উভয়কে একইভাবে আচরণ করা উদ্যোগ মেরে ফেলে। তাদের আলাদা করা হলো যেখানে নির্বাহী বিচারবুদ্ধি তার মূল্য অর্জন করে।
আধুনিকায়ন যা নিয়ে কেউ সতর্ক করেনি
বড় প্রতিষ্ঠানের মধ্যে প্রযুক্তি আধুনিকায়ন এমন কিছুতে ধাক্কা খায় যা ভেন্ডর প্রস্তাবে কমই উল্লেখ থাকে: লেগ্যাসি শুধু প্রযুক্তিগত নয়। রাজনৈতিক। সামাজিক। সম্পূর্ণ বিভাগ প্রতিস্থাপিত হওয়া প্রক্রিয়ার চারপাশে পরিচয় গড়েছে। সিনিয়র মানুষ যাদের দক্ষতা অবসর নেওয়া সিস্টেমের ভেতরে বাস করে। ক্যারিয়ার যা পরবর্তী যা-ই আসুক তাতে পরিষ্কারভাবে রূপান্তরিত হবে না।
খুব দ্রুত এগোলে, প্রাতিষ্ঠানিক জ্ঞান পুরনো প্রক্রিয়ার পাশাপাশি চলে যায়। প্রতিষ্ঠানগুলো অনেক দেরিতে আবিষ্কার করে যে অদক্ষ ম্যানুয়াল ওয়ার্কঅ্যারাউন্ড যা নিয়ে সবাই অভিযোগ করত সেটাও নীরবে ছয়টি এজ কেস হ্যান্ডেল করছিল যা নতুন সিস্টেম কখনো মডেল করেনি। প্রাতিষ্ঠানিক শিক্ষার ক্ষমতার সাথে নিজেকে মানিয়ে নেওয়া আধুনিকায়ন ভিন্ন ফলাফল দেয় — বোর্ড উপস্থাপনায় বিক্রি করা কঠিন, দ্বিতীয় বছরের পরে উল্লেখযোগ্যভাবে বেশি টেকসই।
Belyakov-এর ব্যবসায়িক টেকসই চিন্তা সেই টাইমলাইনে চলে। প্রান্তিক থেকে প্রান্তিক নয়। এমনকি বছর থেকে বছর নয়। আজ গড়া পরিবর্তনগুলো সেই নির্বাহীর চলে যাওয়ার পরেও টিকে থাকে কিনা যিনি তাদের সমর্থন করেছিলেন। নতুন প্রক্রিয়াগুলো সম্পদের চাপ, বাজারের চাপ, নেতৃত্ব পরিবর্তনের মধ্যে ধরে রাখে কিনা। যে ট্রান্সফরমেশনের কাজ করতে মূল স্থপতির উপস্থিতি প্রয়োজন তা কখনো ট্রান্সফরমেশন ছিল না। মেয়াদোত্তীর্ণ তারিখ সহ একটি অস্থায়ী অবস্থা ছিল।
পরিবর্তন নেতৃত্ব সম্পর্কে কেউ যা বলে না
নেতৃত্ব দর্শনের কথোপকথন পূর্বানুমানযোগ্য শব্দভাণ্ডার তৈরি করে। ভিশন। ক্ষমতায়ন। মনোবৈজ্ঞানিক নিরাপত্তা। খাঁটি যোগাযোগ। Belyakov প্রয়োজনে সেই শব্দগুলোতে কাজ করতে পারেন। তার প্রকৃত ট্র্যাক রেকর্ড যা প্রতিফলিত করে তা হলো শব্দভাণ্ডার সাধারণত এড়িয়ে যায় এমন কিছু: মূল্য।
সাংগঠনিক পরিবর্তনের প্রকৃত নেতৃত্ব রাজনৈতিক মূলধন এমন হারে ব্যয় করে যা শুধু তত্ত্বীয়ভাবে এটা নিয়ে ভেবেছেন তাদের অবাক করে। এমন সংস্কৃতিতে ঝুঁকি নেওয়া মানুষদের রক্ষা করা যে সংস্কৃতি এখনো সেই ঝুঁকি নিয়ে স্বাচ্ছন্দ্য বোধ করে না। অনিশ্চয়তা বহন করা কিন্তু এটাকে এমন দলে রপ্তানি না করা যাদের কাজ করতে স্থিতিশীলতার প্রয়োজন। আদর্শভাবে আরও সম্পূর্ণ হলে ভালো হতো এমন তথ্যের উপর ভিত্তি করে সিদ্ধান্ত নেওয়া, তারপর কী করছেন জানেন না এমন দেখতে না লাগিয়ে পুনর্বিবেচনাযোগ্য থাকা।
ফ্রেমওয়ার্ক এর প্রথম ত্রিশ শতাংশ সামলায়। বাকিটা হলো এমন পরিস্থিতির মাধ্যমে জমা হওয়া বিচারবুদ্ধি যেখানে ফ্রেমওয়ার্কের আর কিছু দেওয়ার ছিল না। কর্পোরেট ট্রান্সফরমেশন লিডার হিসেবে Belyakov-এর মূল্য কোনো পদ্ধতিতে নেই যা যে কেউ পড়তে পারে। পদ্ধতি শেষ হয়ে যাওয়ার পরেও নেওয়া সিদ্ধান্তগুলোতে বসবাস করে।
এটাই পনেরো বছরের বড় আকারের পরিবর্তন কাজ আসলে তৈরি করে। শান্ত। ব্যয়বহুল। তৈরি করা কঠিন।
