Vidit Aatrey de Meesho traza un plan de estilo Pinduoduo para el mercado de comercio electrónico de valor en India

El gigante del comercio electrónico Meesho, a punto de lanzar su OPV, se considera en la liga del propietario de Temu, Pinduoduo, Shopee y similares, apostando por su propuesta de valor basada en la asequibilidad para movilizar a más usuarios de internet.

"Los tres grandes mercados emergentes aparte de India son generalmente China, el Sudeste Asiático y América Latina. Son similares a India, y los tres han evolucionado exactamente de la misma manera. De forma constante, aproximadamente el 60% de toda la capitalización de mercado en comercio electrónico ha sido capturada por actores del comercio de valor, y esos son los nombres que hemos estado siguiendo: Pinduoduo, Taobao, Alibaba, Shopee en el Sudeste Asiático, Mercado en América Latina", compartió Vidit Aatrey, cofundador, presidente y CEO de Meesho con YourStory.

Meesho está listo para lanzar su OPV la próxima semana, generando enormes ganancias para sus fundadores y accionistas, mientras realiza el primer debut en el mercado público de comercio electrónico de India. El rango de precio de la OPV se establece entre 105 rupias por acción y 111 rupias por acción, valorando la oferta en 5.421,05 crore de rupias, alrededor de 5.600 millones de dólares en el extremo superior del rango.

La empresa ha construido su modelo de comercio de hiper-valor estudiando de cerca el comportamiento del comercio electrónico en China y otros mercados emergentes. La compañía se inspira fuertemente en plataformas como Pinduoduo, que hoy tiene una capitalización de mercado de 164.400 millones de dólares.

Aatrey destacó el enfoque de la empresa en reducir los valores promedio de pedido (AOV) como parte fundamental de su estrategia. "En los mercados emergentes, los consumidores tienden a comprar con frecuencia en pequeñas cantidades. En India, el comercio minorista organizado se expandió a mil millones de consumidores cuando las empresas de productos de consumo masivo introdujeron sobres de una rupia, reduciendo el AOV y permitiendo la adopción masiva", dijo.

Para lograr un comportamiento similar en línea, Meesho se centra en hacer que la plataforma sea más eficiente, en todo, desde operaciones logísticas hasta la mejora del soporte al cliente y las operaciones de servidores.

Estas eficiencias permiten que los puntos de precio más bajos sean viables, ampliando la gama de productos a los que los consumidores pueden acceder. La empresa ve cómo sus logros en la expansión de la categoría de Hogar y Cocina se transfieren a otras categorías de bajo AOV como niños y bebés, belleza y cuidado personal, comestibles, accesorios y papelería, etc.

Aatrey señala que esta estrategia refleja patrones observados en China, donde las plataformas de comercio de valor capturaron una cuota de mercado significativa combinando valores de pedido bajos con alta eficiencia operativa.

En una entrevista con YourStory, Aatrey habla sobre el impulso de la empresa para mantener los valores promedio de pedido más bajos, siguiendo los pasos de los gigantes del comercio electrónico centrados en el valor y cómo ve la competencia, tanto humana como de IA.

Extractos editados:

YourStory [YS]: En Asia, la historia del comercio electrónico se ve muy diferente a la de Occidente. ¿Cómo ves la evolución de Meesho cuando miras a jugadores como Pinduoduo, Alibaba y similares? ¿Cómo imaginas el tamaño, la forma y la trayectoria de Meesho?

Vidit Aatrey [VA]: Esencialmente, en los mercados emergentes, las plataformas centradas en el valor eventualmente llegan a casi todos los usuarios de internet, ya que la asequibilidad resuena fuertemente en estas regiones. Nuestra base de usuarios que realizan transacciones es de alrededor de 23 crore y sigue creciendo aproximadamente un 30% año tras año, lo que demuestra que más personas están conectándose a un ritmo rápido.

Estas plataformas también se vuelven eficientes en logística, y esa es la brecha que estamos cerrando con Valmo. Nuestro costo logístico es actualmente tres o cuatro veces más alto que en China, debido a lo cual, muchos productos aún no son viables aquí.

En estos mercados, los principales grupos de beneficios son la logística, la publicidad y los servicios financieros. Ya tenemos los dos primeros, y ahora estamos explorando los servicios financieros. Una vez que operas a escala poblacional, te sientas sobre datos únicos sobre consumidores y empresas, lo que te permite construir productos que otros no pueden.

YS: Los nuevos negocios, como fintech y algunos otros, actualmente están agrupados bajo nuevas iniciativas. ¿Qué tan significativas serán estas nuevas iniciativas en el futuro?

VA: Estas nuevas iniciativas son esencialmente experimentos. En esta etapa, la prioridad es acertar con el producto y el modelo de negocio y validar todas las suposiciones antes de escalar. Así que por ahora, mantenemos las inversiones limitadas. No puedo decir exactamente cuándo comenzaremos a escalar, pero la intención es hacerlo tan pronto como tengamos confianza en el modelo.

Hemos seguido este enfoque antes. Hace tres años, lanzamos Valmo. Una vez que el modelo estuvo establecido, lo escalamos rápidamente. Lo mismo sucedió con Content to Commerce, que comenzó hace dos años y se expandió rápidamente una vez que el modelo demostró su eficacia.

YS: Actualmente, Valmo está realizando aproximadamente el 60% de la logística. ¿Prevés que esto llegue al 100% y lo traigas completamente interno? ¿Cuál es la lógica detrás de no escalarlo más allá de esto, y cuál es la perspectiva para su crecimiento?

VA: En realidad, no preveo que escale al 100% en un futuro próximo porque Valmo mantiene todo el ecosistema competitivo al obligar a todos los demás actores a reducir también los costos. Otros actores también continúan esforzándose por hacer que sus costos sean más eficientes. Nuestro objetivo es seguir impulsando la competencia en el ecosistema para seguir reduciendo el precio.

Si no hay suficientes socios logísticos, o no están incentivados para seguir reduciendo el costo, entonces tal vez Valmo seguirá creciendo, pero no vemos que eso suceda pronto.

Q: En Horizon 2 (nuevas iniciativas), has destacado una red hiperlocal de bajo costo para productos esenciales diarios. En este momento, el modelo está centrado en la conveniencia, y la entrega de última milla sigue siendo costosa. ¿Cómo prevés reducir el costo de la entrega hiperlocal?

VA: Nuestra estructura será muy diferente del modelo de conveniencia típico, apuntando a la entrega en un día. La idea es construir una cadena de suministro eficiente que se abastezca directamente de fabricantes o productores dentro del mismo distrito y luego utilice un modelo agregado por la comunidad.

Lo ejecutamos como una cadena de suministro B2B hasta un punto de agregación cerca del cliente y luego completamos la última milla, reduciendo drásticamente los costos. Hay precedentes para lo que estamos construyendo. En China, las empresas de compra grupal comunitaria operan con costos logísticos casi una décima parte de las plataformas de nivel nacional, haciendo viables los puntos de precio bajos. Estamos construyendo esto dentro de Valmo, pero es temprano y experimental.

También es esencialmente el mismo modelo de comestibles que hemos estado ejecutando durante cinco años. Lo hemos tratado como una oportunidad a largo plazo, hemos aprendido e improvisado cada año, y seguiremos invirtiendo en él bajo Horizon 2.

YS: Flipkart dijo recientemente que no va a cobrar comisiones por productos de menos de 1.000 rupias. ¿Cómo ves que se desarrolle la competencia a corto plazo con otras plataformas de comercio electrónico que adoptan modelos de comisión cero para productos de bajo valor?

VA: En un mercado grande como este, es natural que otros intenten entrar y probar modelos de comisión cero; muchos han experimentado durante los últimos cinco años.

A pesar de eso, hemos seguido creciendo mucho más rápido que cualquier otro al fortalecer la propuesta de valor, mejorar la plataforma, invertir en IA y tecnología, y impulsar más eficiencia.

No espero que la competencia disminuya, pero a medida que nuestro volante de inercia se fortalece, creemos que mantendremos la mayor parte de este mercado.

YS: ¿Cómo estás pensando sobre la IA agéntica? ¿Sientes que los Marketplace sin marca como Meesho tienen una ventaja inherente?

VA: Todavía es muy una fase de experimentación, y estamos abordándolo de la misma manera en Meesho. El espacio está en sus primeras etapas, y globalmente, una gran parte del comercio no ha cambiado a este modelo, sin punto de inflexión visto en ningún mercado todavía.

Estamos enfocando nuestras inversiones en construir nuestros agentes de IA de chat y voz internos para apoyar a los próximos cientos de millones de usuarios menos expertos en tecnología para ayudarles a realizar transacciones más fácilmente.