Los costos ocultos de ignorar las necesidades generacionales

En las salas de juntas de Filipinas, los líderes se hacen las mismas preguntas familiares.

¿Por qué disminuye el compromiso de los empleados a pesar de los salarios y beneficios competitivos? ¿Por qué la planificación de sucesión se vuelve más urgente, pero los empleados más jóvenes parecen reacios a asumir roles de liderazgo? ¿Por qué es más difícil convencer a los clientes más jóvenes incluso cuando los productos son sólidos? ¿Y por qué la adaptación al cambio se siente cada vez más lenta, agotadora y frágil?

Detrás de estos desafíos hay un problema más profundo: las necesidades generacionales, tanto como consumidores como empleados, están siendo malinterpretadas o simplificadas en exceso. Cuando las organizaciones dependen de suposiciones obsoletas sobre lo que motiva a las personas en diferentes etapas de la vida, los costos reales suelen ser subestimados.

Estos costos se manifiestan de maneras muy reales: empleados desconectados que pueden ser capaces y seguros de sí mismos pero que ya no están completamente comprometidos; marcas que se deterioran lentamente en la consideración del cliente; esfuerzos de innovación que luchan por ganar tracción; e iniciativas de cambio que se estancan antes de que se realice el valor. Con el tiempo, estos puntos ciegos se traducen en oportunidades de mercado perdidas y un creciente riesgo organizacional.

Echemos un vistazo más cercano a los dos niveles —empresarial y organizacional— en los que se manifiestan las desventajas.

COSTOS OCULTOS A NIVEL EMPRESARIAL

1. Deterioro de la marca

Las marcas rara vez colapsan. Se desvanecen.

Cuando se pasan por alto las necesidades generacionales, las marcas pierden gradualmente espacio mental entre las cohortes de clientes emergentes. Los productos pueden seguir funcionando, los precios pueden seguir siendo competitivos y la distribución puede seguir siendo amplia, pero la marca ya no se siente para mí.

Cuando una sola narrativa de marca intenta hablar a todas las generaciones de la misma manera, no resuena profundamente con ninguna.

Los mensajes se vuelven genéricos, el posicionamiento se diluye y la conexión emocional se debilita. Sigue la disminución de la consideración del cliente, no necesariamente porque los competidores sean superiores, sino porque la marca se siente cada vez más desconectada e irrelevante.

Si bien todas las generaciones pueden compartir valores similares, sus perspectivas difieren, moldeadas por experiencias y expectativas distintas.

Por ejemplo, aunque el dinero sigue siendo un valor importante entre los filipinos, la motivación financiera difiere según la generación. La Gen Z busca independencia y no depender de los padres. La Gen Y busca libertad financiera: la capacidad de gastar sin constantes compensaciones. La Gen X prioriza una vida cómoda tanto para sí misma como para la familia. Los Boomers se centran en el apoyo continuo a la familia, incluidos los nietos. Cuando las marcas tratan el "valor financiero" como una sola idea, estos matices se pierden fácilmente.

Costo oculto: El gasto en marketing aumenta simplemente para mantener el conocimiento de la marca, mientras que la conversión, la promoción y la lealtad se debilitan silenciosamente por debajo.

1. Resultados de innovación mediocres

Muchas organizaciones creen que están innovando porque están lanzando nuevas iniciativas, características o formatos. Sin embargo, muchas también se quejan del rendimiento mediocre de estos esfuerzos.  

Cada vez más, las empresas recurren a Project Alphabet para entender qué espacios de oportunidad se abren cuando miran más allá de la demografía superficial y en su lugar decodifican valores, miedos, aspiraciones y contextos de vida profundamente arraigados por generación. 

Cuando las necesidades generacionales son malinterpretadas, la innovación resuelve suposiciones internas en lugar de tensiones humanas reales; las nuevas ofertas se convierten en mejoras incrementales en lugar de cambios significativos; y la adopción se retrasa a pesar de las soluciones técnicamente sólidas. 

Las diferentes generaciones experimentan tensiones no resueltas. Cuando estas tensiones no se decodifican con precisión, la innovación se desconecta de la realidad vivida. Los productos y servicios pueden tener sentido internamente, pero no logran resonar externamente.  

Esto explica por qué las organizaciones a menudo preguntan: "¿Por qué el mercado no respondió?", y esta pregunta se plantea mucho después de que el lanzamiento, la inversión y el esfuerzo ya se hayan hundido.  

Costo oculto: La inversión en innovación ofrece bajos retornos, crea fatiga y aumenta la aversión al riesgo hacia futuras iniciativas. 

COSTOS OCULTOS A NIVEL ORGANIZACIONAL

1. Bajo compromiso y débil atracción de talento

El compromiso disminuye mucho antes de que las personas renuncien.  

Los hallazgos de Project Alphabet muestran que las definiciones de recompensas y reconocimiento ya no son sencillas.   

Las generaciones más jóvenes tienden a favorecer la flexibilidad en efectivo y las experiencias, mientras que los empleados mayores continúan valorando el reconocimiento simbólico. Al mismo tiempo, las definiciones cambiantes de familia han aumentado las expectativas de beneficios más inclusivos, como cobertura para mascotas o parejas LGBTQ+.  

El lugar de trabajo es cada vez más donde los valores chocan. Los puntos de conflicto surgen de maneras predecibles: el equilibrio entre la vida laboral y personal como base versus algo que debe ganarse; comunicación corta y visual versus mensajería formal y directa; el salario como requisito de entrada versus la cultura y la claridad como impulsores de retención. Estas tensiones también desmienten estereotipos comunes: la lealtad no es exclusiva de las generaciones mayores, así como las más jóvenes se quedarán cuando la cultura funcione para ellas.  

Sin embargo, la marca del empleador a menudo se retrasa con respecto a estas expectativas cambiantes. Muchas organizaciones continúan señalando estabilidad, escala y permanencia, mientras que el talento más joven busca crecimiento, propósito, velocidad de aprendizaje y un sentido de progresión que se sienta significativo.  

Con el tiempo, las organizaciones luchan no solo por retener talento, sino también por atraer la energía y la capacidad necesarias para el crecimiento futuro.  

Costo oculto: Mayor rotación, aumento de los costos de contratación, ciclos de vacantes más largos y una fuerza laboral que no se compromete completamente.  

1. Planificación de sucesión en riesgo

La planificación de sucesión es crucial para la sostenibilidad de cualquier organización.  

Cuando se ignoran las necesidades generacionales, las líneas de liderazgo se adelgazan, no porque el talento no esté disponible, sino porque las vías de liderazgo se sienten desalineadas o poco atractivas. Los empleados de alto potencial pueden no ver los roles de liderazgo como dignos de las compensaciones personales, mientras que los líderes senior pueden tener dificultades para confiar en una preparación que se ve diferente de sus propios recorridos profesionales.  

Las trayectorias profesionales lineales ya no son la norma. Muchos empleados se sienten cómodos permaneciendo como colaboradores individuales o prefieren culturas corporativas menos despiadadas. Sin reconocer estos cambios, las organizaciones corren el riesgo de malinterpretar la vacilación como falta de ambición.  

Con el tiempo, las transiciones de liderazgo se vuelven más riesgosas a medida que disminuye el conocimiento institucional. Cuando finalmente ocurren las transiciones, las organizaciones a menudo se dan cuenta demasiado tarde de que la preparación se asumió en lugar de construirse intencionalmente.  

A medida que la mezcla de la fuerza laboral continúa evolucionando, las empresas deben prestar más atención a las implicaciones para la continuidad del liderazgo.  

Costo oculto: La continuidad del liderazgo se convierte en una vulnerabilidad para la sostenibilidad a largo plazo.

UNIENDO LOS DOS

Los costos empresariales y organizacionales de ignorar las necesidades generacionales se refuerzan mutuamente.

La relevancia débil de la marca reduce el impulso del mercado. La innovación mediocre amortigua el crecimiento. El bajo compromiso y la implementación lenta dificultan la recuperación. El riesgo de sucesión agrava la incertidumbre a largo plazo.

Para trabajar verdaderamente a través de las generaciones, las organizaciones necesitan fluidez generacional: la capacidad de ver más allá de las etiquetas y aprovechar las fortalezas de todas las generaciones para inspirar equipos, conectar con los consumidores y hacer crecer el negocio. — Barbara Young, Vicepresidenta de Estrategia Corporativa y Comercial, Acumen (www.acumen.com.ph)

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