Vidit Aatrey de Meesho trace une stratégie à la Pinduoduo pour le marché du commerce électronique à bas prix en Inde

Le géant du e-commerce en passe d'entrer en bourse, Meesho, se compte parmi les acteurs comme le propriétaire de Temu, Pinduodo, Shopee et autres, en misant sur sa proposition de valeur axée sur l'accessibilité pour mobiliser davantage d'utilisateurs internet.

"Les trois grands marchés émergents en dehors de l'Inde sont généralement la Chine, l'Asie du Sud-Est et l'Amérique latine. Ils sont similaires à l'Inde, et les trois ont évolué exactement de la même manière. Progressivement, environ 60% de la capitalisation boursière totale du e-commerce a été captée par des acteurs du commerce à valeur ajoutée, et ce sont les noms que nous suivons : Pinduoduo, Taobao, Alibaba, Shopee en Asie du Sud-Est, Mercado en Amérique latine", a partagé Vidit Aatrey, cofondateur, président et PDG de Meesho avec YourStory.

Meesho s'apprête à lancer son introduction en bourse la semaine prochaine, apportant des gains massifs pour ses fondateurs et actionnaires, alors qu'il réalise la première entrée en bourse d'une entreprise de e-commerce en Inde. La fourchette de prix de l'IPO est fixée entre 105 Rs par action et 111 Rs par action, valorisant l'offre à 5 421,05 crore Rs, soit environ 5,6 milliards de dollars à la limite supérieure de la fourchette.

L'entreprise a construit son modèle de commerce à hyper-valeur en étudiant de près le comportement du e-commerce en Chine et sur d'autres marchés émergents. L'entreprise s'inspire fortement de plateformes comme Pinduoduo, qui possède aujourd'hui une capitalisation boursière de 164,4 milliards de dollars.

Aatrey a souligné l'accent mis par l'entreprise sur la réduction des valeurs moyennes des commandes (AOV) comme élément central de son approche. "Sur les marchés émergents, les consommateurs ont tendance à acheter fréquemment en petites quantités. En Inde, le commerce de détail organisé s'est développé jusqu'à atteindre un milliard de consommateurs lorsque les entreprises FMCG ont introduit des sachets à une roupie, réduisant l'AOV et permettant une adoption massive", a-t-il déclaré.

Pour obtenir un comportement similaire en ligne, Meesho se concentre sur l'amélioration de l'efficacité de la plateforme, dans tous les domaines, des opérations logistiques à l'amélioration du service client et des opérations serveur.

Ces gains d'efficacité permettent à des points de prix plus bas de devenir viables, élargissant la gamme de produits accessibles aux consommateurs. L'entreprise voit ses réussites dans le développement de la catégorie Maison et Cuisine se transférer à d'autres catégories à faible AOV comme les enfants et bébés, la beauté et les soins personnels, l'épicerie, les accessoires et la papeterie, etc.

Aatrey note que cette stratégie reflète les modèles observés en Chine, où les plateformes de commerce à valeur ajoutée ont capturé une part de marché significative en combinant des valeurs de commande faibles avec une efficacité opérationnelle élevée.

Dans une interview avec YourStory, Aatrey parle de la volonté de l'entreprise de maintenir des valeurs moyennes de commande plus basses, en suivant les traces des géants du e-commerce axés sur la valeur et de sa vision de la concurrence, tant humaine qu'IA.

Extraits édités :

YourStory [YS] : En Asie, l'histoire du e-commerce est très différente de celle de l'Occident. Comment voyez-vous l'évolution de Meesho lorsque vous regardez des acteurs comme Pinduoduo, Alibaba et autres ? Comment envisagez-vous la taille, la forme et la trajectoire de Meesho ?

Vidit Aatrey [VA] : Essentiellement, sur les marchés émergents, les plateformes axées sur la valeur finissent par atteindre presque tous les utilisateurs d'internet, car l'accessibilité résonne fortement dans ces régions. Notre base d'utilisateurs actifs est d'environ 23 crore et continue de croître à environ 30% d'une année sur l'autre, montrant que de plus en plus de personnes se connectent à un rythme rapide.

Ces plateformes deviennent également efficaces en matière de logistique, et c'est l'écart que nous comblons avec Valmo. Notre coût logistique est actuellement trois à quatre fois plus élevé qu'en Chine, ce qui fait que de nombreux produits ne sont pas encore viables ici.

Sur ces marchés, les principaux pools de profit sont la logistique, la publicité et les services financiers. Nous avons déjà les deux premiers, et nous explorons maintenant les services financiers. Une fois que vous opérez à l'échelle d'une population, vous disposez de données uniques sur les consommateurs et les entreprises, ce qui vous permet de créer des produits que les autres ne peuvent pas.

YS : Les nouvelles activités, comme la fintech et quelques autres, sont actuellement regroupées sous de nouvelles initiatives. Quelle sera l'importance de ces nouvelles initiatives à l'avenir ?

VA : Ces nouvelles initiatives sont essentiellement des expériences. À ce stade, la priorité est de mettre au point le produit et le modèle d'affaires et de valider toutes les hypothèses avant de passer à l'échelle. Pour l'instant, nous limitons donc les investissements. Je ne peux pas dire exactement quand nous commencerons à évoluer, mais l'intention est de le faire dès que nous aurons confiance dans le modèle.

Nous avons déjà suivi cette approche. Il y a trois ans, nous avons lancé Valmo. Une fois le modèle établi, nous l'avons rapidement développé. Il en a été de même pour Content to Commerce, qui a démarré il y a deux ans et s'est rapidement développé une fois que le modèle a fait ses preuves.

YS : Actuellement, Valmo assure environ 60% de la logistique. Prévoyez-vous que ce chiffre atteigne 100% et que tout soit internalisé ? Quelle est la logique derrière le fait de ne pas l'étendre au-delà, et quelles sont les perspectives de croissance ?

VA : En fait, je ne prévois pas qu'il atteigne 100% de sitôt, car Valmo maintient tout l'écosystème compétitif en obligeant tous les autres acteurs à réduire également leurs coûts. Les autres acteurs continuent également à se pousser à rendre leurs coûts plus efficaces. Notre objectif est de continuer à stimuler la concurrence dans l'écosystème pour continuer à faire baisser les prix.

S'il n'y a pas assez de partenaires logistiques, ou s'ils ne sont pas incités à continuer à réduire les coûts, alors peut-être que Valmo continuera à croître, mais nous ne voyons pas cela se produire de sitôt.

Q : Dans Horizon 2 (nouvelles initiatives), vous avez mis en évidence un réseau hyperlocal à faible coût pour les produits essentiels quotidiens. Actuellement, le modèle est axé sur la commodité, et la livraison du dernier kilomètre reste coûteuse. Comment envisagez-vous de réduire le coût de la livraison hyperlocale ?

VA : Notre structure sera très différente du modèle de commodité typique, visant la livraison en un jour. L'idée est de construire une chaîne d'approvisionnement allégée qui s'approvisionne directement auprès des fabricants ou des producteurs du même district, puis utilise un modèle d'agrégation communautaire.

Nous le gérons comme une chaîne d'approvisionnement B2B jusqu'à un point d'agrégation près du client, puis nous complétons le dernier kilomètre, réduisant considérablement les coûts. Il existe des précédents pour ce que nous construisons. En Chine, les entreprises d'achat groupé communautaire fonctionnent avec des coûts logistiques près d'un dixième de ceux des plateformes nationales, rendant viables les points de prix bas. Nous construisons cela au sein de Valmo, mais c'est encore précoce et expérimental.

C'est aussi essentiellement le même modèle d'épicerie que nous exploitons depuis cinq ans. Nous l'avons traité comme une opportunité à long terme, appris et improvisé chaque année, et continuerons à y investir dans le cadre d'Horizon 2.

YS : Flipkart a récemment déclaré qu'il ne facturera aucune commission pour les produits de moins de 1 000 Rs. Comment voyez-vous l'évolution de la concurrence à court terme avec d'autres plateformes de e-commerce adoptant des modèles sans commission pour les produits de faible valeur ?

VA : Sur un marché aussi vaste, il est naturel que d'autres essaient d'entrer et de tester des modèles sans commission ; beaucoup ont expérimenté au cours des cinq dernières années.

Malgré cela, nous avons continué à croître beaucoup plus rapidement que quiconque en renforçant la proposition de valeur, en améliorant la plateforme, en investissant dans l'IA et la technologie, et en augmentant l'efficacité.

Je ne m'attends pas à ce que la concurrence diminue, mais à mesure que notre volant d'inertie se renforce, nous pensons que nous conserverons la majorité des parts de ce marché.

YS : Comment réfléchissez-vous à l'IA agentique ? Pensez-vous que les places de marché sans marque comme Meesho ont un avantage inhérent ?

VA : C'est encore très largement une phase d'expérimentation, et nous l'abordons de la même manière chez Meesho. L'espace en est à ses débuts, et globalement, une grande partie du commerce n'a pas encore adopté ce modèle, sans point d'inflexion visible sur aucun marché pour l'instant.

Nous concentrons nos investissements sur la construction de nos Agents d'IA de chat et de voix internes pour soutenir les prochaines centaines de millions d'utilisateurs moins à l'aise avec la technologie afin de les aider à effectuer des transactions plus facilement.