Dlaczego Agnes Aistleitner ufa dyscyplinie założycieli bardziej niż geniuszowi

Pierwszą rzeczą, którą zauważasz w Agnes Aistleitner, partnerce w skoncentrowanej na Afryce firmie venture capital First Circle Capital, jest to, że odpowiada na pytania tak, jakby myślała o nich od lat. Jej opinie są wyważone przez czas spędzony na słuchaniu założycieli, obserwowaniu sukcesów i porażek firm oraz uczeniu się, które założenia sprawdzają się w rzeczywistości.

Spotykamy się w Artcaffé w Village Market, w dyplomatycznej strefie Nairobi, gdzie pracownicy organizacji pomocowych, dyplomaci, założyciele i inwestorzy wchodzą i wychodzą ze spotkań, które mogą – lub nie – zmienić przyszłość. 

Aistleitner mówi wprost, łatwo się śmieje i odpowiada na pytania bez mgły, która spowijała VC. Austriaczka z urodzenia, dziś dzieli swoje życie między Nairobi a Kampali, szukając założycieli wartych wsparcia i przekonując inwestorów do większych zakładów na Afrykę.

Zanim zaczniemy właściwy wywiad, przez kilka minut rozmawiamy o ospałym klimacie inwestycyjnym, trudnościach z pozyskiwaniem pieniędzy na dzisiejszym rynku, o tym, dlaczego wybory zawsze sprawiają, że kapitał staje się nerwowy, i czy kenijska polityka tym razem znowu zamrozi decyzje.

Zamawia herbatę hibiskusową z samosami. Decyduję się na gorącą czekoladę i croissanta. Potem zerkna na zegarek.

„Staram się nie jeść po czwartej" – mówi, po czym wybucha śmiechem sugerującym, że zasada ta jest czasami negocjowalna. Zbieg okoliczności zaskakuje mnie. To dyscyplina, którą ja również staram się kultywować – czasem z sukcesem, często nie. 

Jak na kogoś, kto spędza dni na decydowaniu, którzy założyciele zasługują na finansowanie, Aistleitner mówi zadziwiająco mało o pieniądzach. Mówi o dyscyplinie, nauce, wytrwałości i pojawianiu się, gdy firmy upadają, zamiast znikać. 

Nasza rozmowa zaczyna się tam, gdzie wszystkie ciekawe podróże – nie od kariery, ale od domu.

Ten wywiad został zredagowany pod kątem długości i przejrzystości.

Dorastałaś w Austrii i zbudowałaś karierę, która ostatecznie przywiodła Cię do Afryki Wschodniej. Jaką część świata odkryłaś w Nairobi i Kampali, której nie mogłaś znaleźć w domu? 

Byłam w wielu krajach – Jordanii, Ukrainie, Japonii – i czułam, że chcę spędzić trochę czasu tutaj i zobaczyć, co dzieje się na kontynencie. To, co znalazłam w Kampali i Nairobi, to pewna surowość i możliwości, które trudniej znaleźć w Austrii. Austria jest świetna. Jest piękna, stabilna, zorganizowana, z bardzo wysoką jakością życia. Ale ponieważ tak wiele systemów już działa, jest mniej przestrzeni, by poczuć, że możesz zbudować coś od podstaw i że to ma znaczenie. We wschodniej Afryce luki są widoczne. To może frustrować, ale też dodaje energii. Wszędzie widzisz problemy, ale też ludzi budujących wokół nich, przez nie, pomimo nich. Myślę, że można to przypisać młodzieńczej ciekawości; Uganda i Kenia są świetne, i Austria jest świetna. 

Kiedy teraz odwiedzasz Austrię, co wydaje Ci się obce? A kiedy wracasz do Afryki Wschodniej, co przypomina Ci, że wciąż jesteś osobą z zewnątrz?

Kiedy wracam do Austrii, obce jest to, jak wszystko jest ustrukturyzowane i przewidywalne. Doceniam to bardziej teraz niż kiedy byłam młodsza, ale też czuję się trochę dziwnie. Istnieje pewien porządek w życiu, karierach, instytucjach, oczekiwaniach. 

Pod względem kulturowym jestem tak bezpośrednia, że ludzie czasem uważają mnie za szorstką. Kultura wschodnioafrykańska przypomina mi Japonię w dziwny sposób. Komunikacja jest bardzo pośrednia. A potem, oczywiście, jestem Muzungu (osobą białą). To przypomnienie podąża za tobą, czy ci się podoba, czy nie. Nie ma znaczenia, jak długo gdzieś mieszkałeś ani jak bardzo zależy ci na tym miejscu. Wciąż jesteś postrzegany przez pewien pryzmat. Myślę, że dojrzałą reakcją nie jest obrażanie się na to, lecz rozumienie tego, ciągła nauka i nieprzypisywanie sobie przynależności, którą możesz po prostu zadeklarować.

Kim wyobrażali sobie Cię Twoi rodzice, gdy byłaś mała, i jak bardzo różni się to życie od tego, które prowadzisz?

Cóż, pochodzę z bardzo prostego środowiska, dorastałam na farmie, mój ojciec jest dekarzem i mechanikiem, i tak naprawdę nie spełniłam oczekiwań rodziców wobec życia. Siedziałabym jako fryzjerka, pracownik administracji lub biurowy gdzieś w pobliżu mojego rodzinnego miasta. Ale to w porządku. To, co wyniosłam z tego środowiska, było bardzo cenne. Wcześnie nauczyłam się ciężko pracować. Nauczyłam się, że nikt nie przyjdzie, żeby cię uratować. Nauczyłam się, że jeśli coś trzeba zrobić, robisz to. I nauczyłam się, żeby nie szukać za dużo potwierdzenia od innych ludzi, bo kiedy pochodzisz ze środowiska, w którym twoje ambicje nie mają sensu dla otoczenia, albo przestajesz, albo budujesz wewnętrzną siłę, żeby iść dalej.

Spędzasz dni na ocenianiu założycieli. Jaka jest najważniejsza cecha, którą widziałaś u wielkich przedsiębiorców, a która nigdy nie pojawia się w pitch decku?

Zawsze chodzi o zdolność do rozwoju jako osoby, wytrwałość i tę chęć do nauki i doskonalenia się. Wspaniali przedsiębiorcy to maszyny do uczenia się, ale wkładają w to pracę; musisz wkładać pracę.  Wielu założycieli jest mądrych. Wielu jest charyzmatycznych. Niektórzy są bardzo dobrzy w pozyskiwaniu funduszy. Ale ci, którzy stają się naprawdę wielcy, to ci, którzy nieustannie się poprawiają. Stają się lepszymi menedżerami, lepszymi sprzedawcami, lepszymi alokatorami kapitału, lepszymi komunikatorami. Rosną w firmę, zanim firma ich przerośnie.

A potem jest wytrwałość. Nie wytrwałość z motywacyjnego plakatu. Prawdziwa wytrwałość. Taka, przy której budzisz się po czymś, co poszło źle, i nadal robisz następną rzecz, którą trzeba zrobić.

Venture capital jest często opisywane jako biznes oparty na przekonaniu. Opowiedz mi o chwili, gdy twoje przekonanie czegoś Cię kosztowało – pieniędzy, reputacji lub snu.

Właściwie myślę, że „przekonanie" to czasem zły sposób opisywania venture capital. VC to biznes rozkładu prawdopodobieństwa. Szukasz wystarczającej liczby strzałów w cel, gdzie potencjał wzrostu jest wystarczająco duży, by pokryć straty. Zadanie polega na znalezieniu wyjątkowych zespołów z silną zdolnością wykonawczą, budujących coś dość śmiałego, by mogło stać się bardzo duże i, tak, również ponieść porażkę.

Jeśli nic nigdy nic cię nie kosztuje, prawdopodobnie nie podejmujesz wystarczającego ryzyka. Ale to nie oznacza, że powinieneś romantyzować cierpienie lub złe wyniki. 

Kiedy firmy nie idą dobrze, to boli. Boli założycieli i boli nas jako inwestorów. Stwarza to więcej pracy, trudniejszych rozmów, bezsennych nocy, a czasem próbujesz wszystkiego, żeby uratować coś, czego uratować się nie da. To smutne, bo w grę wchodzą prawdziwi ludzie i wszyscy weszli w to mając nadzieję na dobry wynik.

Najlepsze, co możesz zrobić, to podejść do tego z zaangażowaniem, uczciwością i jasną komunikacją. Pojawiasz się. Próbujesz pomóc. Nie znikasz, kiedy sprawy stają się niekomfortowe.

I czasem sytuacja się odwraca. Czasem proaktywność, pomoc przy pivocie, otwarcie właściwych drzwi lub wymuszenie trudnej decyzji zmienia trajektorię firmy. Te chwile uczą, że przekonanie to nie tylko wierzenie. To bycie użytecznym, gdy rozkład prawdopodobieństwa staje się chaotyczny – i to jest prawdopodobnie ważniejsze w afrykańskim kontekście.

Żyłaś i pracowałaś w bardzo różnych kulturach. W jakie przekonanie o sukcesie wierzyłaś w wieku 25 lat, w które dziś już nie wierzysz?

W wieku 25 lat prawdopodobnie myślałam, że sukces polega głównie na byciu mądrym, ambitnym i gotowym do cięższej pracy niż inni. Te rzeczy mają znaczenie, ale nie wystarczają. Myślę, że kiedy jesteś młody, wierzysz też, że wiesz znacznie więcej, niż wiesz. Masz silne opinie, a ta pewność siebie może być przydatna, bo wprawia cię w ruch. Ale z czasem zdajesz sobie sprawę, jak wiele nie wiesz, i co ważniejsze, zdajesz sobie sprawę, że niewiedzenie nie jest słabością, jeśli jesteś w tym szczery i chcesz się uczyć.

Teraz myślę, że sukces to o wiele bardziej konsekwencja, pewność siebie, samokontrola i zdolność do ciągłego kwestionowania własnych założeń. Musisz pytać, pytać, pytać. Musisz być gotowy wyglądać głupio przez pięć minut, żeby nie pozostawać głupim przez pięć lat. I nie ma skrótów. Budujesz pewność siebie przez powtarzalne wysiłki, a nie przez to, że ludzie mówią ci, że jesteś dobry. Budujesz zaufanie do siebie, robiąc trudne rzeczy, dotrzymując obietnic sobie samemu i nie rozpadając się za każdym razem, gdy coś staje się niekomfortowe.

Czego Afryka nauczyła Cię o biznesie, czego Europa wciąż nie rozumie?

Relacje mają o wiele większe znaczenie, niż ludzie przyznają. W Europie lubimy mówić o systemach, merytokracji, procesach i sprawiedliwości. I wierzę, że merytokracja to coś, do czego powinniśmy dążyć jako społeczeństwo. Ale prawdziwy świat nie jest czysto merytokratyczny. Dostęp ma znaczenie. Zaufanie ma znaczenie. Kto cię zna, ma znaczenie. Kto jest gotowy odebrać twój telefon, ma znaczenie.

Afryka pokazuje to bardzo wyraźnie. Biznes często przebiega przez relacje, ponieważ instytucje są słabsze, rynki są bardziej rozdrobnione, a informacje są mniej równomiernie rozłożone. To może frustrować, ale jest też uczciwe. Ludzie robią interesy z ludźmi, którym ufają, bo zaufanie zmniejsza ryzyko.

Europa czasem udaje, że sieci kontaktów są drugorzędne wobec zasług. Myślę, że to naiwne. Zasługi są oczywiście ważne. Ale silna sieć kontaktów wzmacnia zasługi. Dobra relacja może otworzyć drzwi, przyspieszyć transakcję, zapobiec błędowi lub pomóc zrozumieć, co naprawdę się dzieje.

Wielu inwestorów spędza życie na poszukiwaniu wyjątkowych założycieli. Czy kiedykolwiek spotkałaś założyciela, który zmienił sposób, w jaki myślisz o życiu?

Wielu z nich zmienia mój sposób myślenia. W tym biznesie spotykasz ludzi, którzy są wystarczająco obsesyjni, odważni, a czasem wystarczająco szaleni, żeby zbudować coś niemal z niczego. To coś do ciebie robi. Widzisz ludzi działających pod presją, niepewnością, ograniczonym kapitałem, trudnymi rynkami, oczekiwaniami rodziny, problemami regulacyjnymi, i mimo wszystko idą dalej. Świetne przypomnienie, żeby nie przerywać dobrej walki. 

Jaki jest najdroższy błąd, który popełniłaś w swojej karierze, i czego nauczył Cię o sobie?

Trudne pytanie. Najdroższe błędy w moim życiu to prawdopodobnie nie były stricte błędy zawodowe. To były osobiste błędy, szczególnie związane z moim nieudanym małżeństwem. To było kosztowne emocjonalnie, finansowo i pod względem tego, co zmusiło mnie do odbudowania. Ale nauczyło mnie też niektórych z najważniejszych lekcji: znaj swoją wartość, ufaj sobie i nie oddawaj poczucia rzeczywistości komuś innemu. W biznesie dużo mówimy o ocenie, ryzyku i rozpoznawaniu wzorców. Ale życie osobiste też uczy oceniania, czasem bardziej brutalnie. Uczysz się, gdzie ignorowałeś sygnały. Uczysz się, gdzie byłeś zbyt pełen nadziei, zbyt ugodowy, zbyt oderwany od własnych instynktów.

Co w venture capital młodzi profesjonaliści podziwiają, ale prawdopodobnie nie lubiliby, gdyby doświadczyli tego bezpośrednio?

Venture capital brzmi glamour z zewnątrz. Spotykasz założycieli, rozmawiasz o przyszłości, siedzisz w interesujących salach i patrzysz na ekscytujące firmy. I tak, te części są prawdziwe. Ale to bardzo mała część pracy. Rzeczywistość to dużo pracy: badania, pozyskiwanie, due diligence, wsparcie portfela, fundraising, komunikacja z limited partnerami (LP), mapowanie rynku, pisanie, budowanie sieci kontaktów, follow-upy, wewnętrzne dyskusje, dokumenty prawne i raportowanie. 

Żeby być skutecznym, trzeba poświęcić godziny. Trzeba czytać. Trzeba myśleć. Trzeba rozmawiać z wieloma ludźmi. Trzeba być responsywnym. Trzeba wyrabiać sobie osąd na rynkach, gdzie dane są często niekompletne.

Myślę, że młodzi profesjonaliści czasem podziwiają dostęp i status. Mogliby nie lubić tego, jak dużo tej pracy to faktycznie dyscyplina, powtarzalność i niewidoczna praca.

Widzisz setki firm każdego roku. Czy ta obfitość możliwości sprawia, że jesteś bardziej optymistyczna co do przyszłości Afryki, czy bardziej realistyczna co do jej ograniczeń?

Oglądanie setek firm daje ci bardzo wyraźny obraz ograniczeń. Widzisz luki infrastrukturalne, tarcia regulacyjne, ryzyko walutowe, rozdrobnione rynki, słabą siłę nabywczą, ograniczone ścieżki wyjścia, ograniczenia talentów i niedobór kapitału. Nie możesz ignorować tych rzeczy, jeśli pracujesz rzetelnie. Ale widzisz też determinację przedsiębiorców. Widzisz ludzi budujących wokół ograniczeń, które innych by całkowicie zatrzymały. Widzisz założycieli, którzy są zmuszeni być niesamowicie kreatywni, bo łatwa wersja rynku nie istnieje.

To sprawia, że jestem optymistyczna. Nie w naiwny sposób. Nie myślę, że wszystko magicznie się ułoży. Zajmie to czas. Będą porażki. Będą cykle. Będą niedobory kapitału i bolesne korekty. Ale potencjał jest tam. Historia demograficzna jest prawdziwa, a cyfryzacja postępuje. Luki są i muszą zostać wypełnione. 

Jeśli jutro zniknęłyby wszystkie tytuły – partnerka, inwestorka, członkini zarządu – co pozostałoby z Agnes Aistleitner?

Nieustępliwy, konkurencyjny nerd, który nie nuży się uczeniem. Muszę się uczyć każdego dnia. To niemal przymus. Czuję się niespokojnie, gdy nie uczę się, nie czytam, nie buduję, nie doskonalę się lub nie próbuję zrozumieć czegoś nowego. To prawdopodobnie rdzeń mnie bardziej niż jakikolwiek tytuł. Ostatnio bardzo wciągnęłam się w ćwiczenia i to sprawia mi szczęście w bardzo prosty sposób. Jest coś uziemiającego w fizycznej dyscyplinie. Robisz pracę, twoje ciało powoli reaguje. Jest uczciwe. Bez skrótów.

I oczywiście moje dzieci. Mam dwójkę małych dzieci, mają trzy i pięć lat, i jestem bardzo dumną matką.

Jaka jest najbardziej samotna część bycia sukcesem, o której ludzie rzadko mówią?

Myślę, że trzeba poczuć się komfortowo z robieniem rzeczy samemu i ufaniem sobie i procesowi bez zewnętrznej walidacji. Sukces jest trudny; bądź na to gotowy. Myśl o sukcesie jest bardziej glamour niż rzeczywiste działania, żeby go osiągnąć. 

Wyobraź sobie, że masz 90 lat. Co musiałoby być prawdą o Twoim życiu, żebyś mogła powiedzieć: „To było życie dobrze przeżyte"?

Robienie rzeczy, które wydają się przerażające, rozwój jako osoba, robienie trudnych rzeczy, bycie konsekwentnym i wiernym sobie oraz ciągłe uczenie się.